來源：IT168

　　【IT168 資訊化】或許大家都清楚，庫存是萬惡之源。過多的存貨，對於微利化的製造業來說，絕對是一大罪惡，尤其是一大堆難以消化的呆滯料，如果報廢賣掉可惜，不賣掉呢，又占著庫存，讓老闆們心裏面都在滴血，那可是白花花的銀子買回來的，難以接受這樣的事實。

　　在這次ERP實施過程中，該電子製造業也遇到了這樣的問題，倉庫裏堆了上三年的呆滯料還沒處理，其中上一年的也不少，佔用大量的資金。稍一打聽，才知道倉庫、PMC、採購等部門已經採取了相應的措施，那麼為什麼還有大量的呆滯料產生呢？

　　目前市場需求變得越來越不確定，客戶需求也變得個性化，尤其對於電子行業，電子原器件更新換代的速度實在是快得驚人，今天是這個版本，明天可能就是那個版本，一不留神，就出現呆滯庫存，當然原因也不僅僅在於此，呆滯料的產生原因是極其複雜的，那麼如何去預防呆滯料的產生，問題也就擺在了我們的面前，個人認為從如下幾個方面去解決：

　　(1) 加強庫存管理

　　這主要從兩個方面來看，一是加強庫存資料的準確性，二是設置合理的庫存結構。首先要知道目前的庫存數是多少，就象我們做飯一樣，首先得心裏清楚我們的米缸裏是否還有米，還有多少米，這看似簡單的問題，往往我們做不好而且被忽視掉：

　　事例一.倉庫裏明明還有A物品存在，而倉管員居然不知道自己的這個倉位裏還存放著200PCS這樣的物品，導致最後生產線停線，而到月末盤點的時候，卻又在倉庫裏發現了A物品的存在。

　　事例二.ERP系統裏有限額發料單，然而生產線在領料的時候，往往有超領，多領的現象，上了線，其實好的物料，在生產結束後，不管三七二十一，做退料處理，你們看，我還是有借有還，再借不難.

　　事例三.本來一張工單需要領非ROHS物料，由於倉管員沒有做到先進先出原則，導致倉管員發成了ROHS物了，導致非ROHS物料不得不躺在倉庫裏睡覺。

　　所以，我們要把在手裏的東西搞清楚，弄清家底，然後設置合理的庫存結構，比如ABC分類管理法，再訂貨點法、先進先出等庫存管理的方法，我們加以利用，使之成為我們管理的工具及控制的手段。

　　(2) 提高銷售預測的準確性

　　造成家中時飽時餓的局面，是由銷售預測的不確定性導致的．如何盡可能地提高銷售預測的準確性，就成為控制呆料及庫存總量的關鍵因素，該企業實施了連續三月的滾動計畫，之前是沒有任何機制去控制銷售預測，僅僅憑銷售人員拉單，是多少生產多少，遇到客戶取消訂單或者是不確定訂單，就變得措手不及，那麼實施銷售滾動計畫，那麼銷售預測就準確了嗎?回答是no，因為有這樣的機制在，但是沒有很好的去執行，是前線的銷售人員沒有這樣的概念還是計畫沒有變化快?我想，可能有這樣的意識比啥都來得快，至少前線的銷售人員應該有這樣的意識，在前線要瞭解家裏的情況，是否有能力接下這樣的訂單，家裏的庫存狀況咱樣?遇到的情況:

　　事例一:前線銷售人員不顧家裏狀況，只一心想拉到單，而且是一外國客戶大單，但是由於預測不准，家中先備好了料，最後客戶取消訂單，家中的物料最後只能堆積在倉庫中，等到其他訂單來消化.

　　事例二:沒有建立互相溝通的機制，導致前線銷售人員瞭解的資訊失真，而且資訊不及時，沒有一套支援這樣互訪的資訊平臺.

　　所以，做好銷售預測，對於生產和採購是極其重要的，尤其對控制呆料的產生起到了非常大的作用，我們要建立這樣的意識，讓每個銷售人員都明白並清楚自己家中的實力，才能讓他們做到胸有成竹.

　　(3) 平衡生產產能

　　

　　大家或許都清楚，如果是MTO的生產方式，客戶的變化導致我們的生產計畫往往沒有變化快，經常的插單或者訂單提前，由於這樣的狀況，導致生產線的節奏與銷售預測的節奏沒有找到一個平衡點，這進而導致生產線堆積大量的在製品線上上，各工序間產能沒有平衡，如何應對這樣的情況，是多品種，小批量生產方式要解決的問題，該企業採取了精益生產方式，實行了一件流的生產，然而，還是有大量的WIP線上上堆積，究其原因，我個人認為是生產計畫與控制缺少必要的資源約束和瓶頸分析，沒有均衡地去平衡每條生產線的產能，實現一件流的生產方式講求WIP為1，我想這還需要時間把推式生產與拉式看板結合起來，真正去做到生產一個，檢查一個，然後傳遞一個到下工序.

　　(4) 協同研發管理

　　

　　研發管理，在於考慮開發成本與功能，即V=F/C.大家對這個價值工程的公式都很清楚.然而該企業的開發人員就忽略了這一點，具體的事例如下:

　　事例一:開發人員不管庫存量的多少，只管按照客戶要求開發適用新型個性化的產品，他們從來不關心庫存量的多少，只關心把這個產品開發出來.

　　事例二.開發的新產品，不考慮生產的工藝，一個成品機型上居然打了四十多顆螺絲，導致生產線的經常抱怨.為什麼不少打幾顆?

　　事例三.ECN更改頻繁，更改後沒有立即通知給相關部門，或者是延遲通知，造成返工重做增加.

　　所以，研發部門不僅僅是把產品開發出來，應該考慮功能與成本的關係，是否可以在提高功能的同時並降低成本;是否可以在開發的時候把倉庫裏的呆料經確認後利用起來，是否考慮生產工藝的設計，不要因為工藝問題使生產多次返工.所以需要研發部門與其他部門協同起來，一起來解決呆料的產生.

　　下面為呆滯料的處理規程，此規程根據其他資料修改而成，僅作為參考:

　　呆滯料的處理規程

　　1、 目的

　　對公司生產經營過程中產生的呆滯料進行及時有效的預防控制和處理。防止庫存資金積壓，提高物料儲存能力、提高存貨周轉率，促進公司資金的良性運作。

　　2、呆滯料定義

　　是指儲存期限超過一年仍未使用過的物料，或一年內有使用但存量過多、用量極少、庫存周轉率極低的物料，以及超過技術許可儲存期的物料。

　　3、範圍

　　適用原材料、包裝物、低值品、半成品、在製品及成品呆滯料的處理。

　　4、職責

　　4．1生產部：負責定期對車間的物料進行盤點、清理、退庫工作，同時配合返工返修工作。

　　4．2 QA部：負責呆滯料品質的判定工作，判定結果可分為：合格、不合格等。

　　4．3 PE部：負責呆滯料處置的判定工作，判定的結果可分為：返工返修、報廢、回收利用等。

　　4．4研發部：因產品變更、產品停產、產品優化，技術變更（包括更改原材料、改模、改版本、改外構件、BOM變更、品質變更、成本優化等引起的變更），技術部應在變更發生後一天內通知總計畫部並給予相關指引，以防止呆滯料的產生。已造成呆滯料情況發生的，應提出相應的處理意見。

　　4．5銷售計畫部：因銷售訂單取消或變更、市場需求預測變化，銷售部應在變更發生後一天內通知PMC部並給予相關指引，以防止呆滯料的產生。對造成呆滯料情況發生的，需接受PMC的安排，參與評審，並提出相應的處理意見。

　　4.6 客戶服務部：負責定期對售後維修倉的呆滯料進行盤點、清理、退庫工作，並接受PMC部安排，參與呆滯料的評審工作。

　　4．7 PMC部：負責生產經營過程中呆滯料產生的預防控制工作，提出呆滯料處理申請，詢證、判定呆滯料產生的原因，組織相關部門進行評審工作，對評審結果提交相應的部門進行處理，並對評審工作做出文字報告上報公司領導。對需返修返工的呆滯料，下達返修工單指令。

　　4．8 貨倉部：負責呆滯料的接收、儲存管理工作；負責提供呆滯料清單；配合相關部門作好呆滯料處置工作，包括可回收利用的呆滯料的更換以及委外加工的物料產生的呆滯料返工返修、退換等聯繫工作。

　　4．9 行政管理部：負責呆滯料的變賣、遺棄等處理工作，建立可變賣和不可變賣的廢品池，並在接到報廢通知起兩周內按環保體系的要求處理廢品。

　　4．10 財務部：負責對呆滯料處置過程的監控、核價、評估及賬務處理等工作

　　4．11 總經理和廠長：根據ISO9000體系規定的許可權對呆滯料的處置進行審批。

　　5、呆滯料處置程式

　　5．1呆滯料處置每月組織一次評審清理工作。

　　5．2貨倉部在每月29日之前提供呆滯料的清單給PMC部。

　　5．3 PMC在接到清單後兩天內提出處理申請並組織相關部門進行呆滯料處置評審工作，相關部門在兩天內提出處理意見。

　　5．4 QA部及PE部同時對提報的呆滯料清單及申請在兩天內進行判定，作出評審意見。

　　5．5 評審意見完成次日，貨倉部將《呆滯料處理報告》提交財務部，財務部在三天內完成核價工作，作出審核意見並報送總經理審批。

　　5．6廠長根據審批許可權作出審批意見，超出審批金額許可權的，應轉交總經理審批。未通過審批的，PMC部自收到審批意見次日組織相關部門對呆滯料進行重新評審，或採用其他方法解決。

　　5．7 PMC根據最終的審批意見，在收到審批意見後一天內進行一一處理。對報廢的呆滯料，通知行政管理部處理；對可回收利用的呆滯料，通知貨倉部處理；對需返工返修的呆滯料，自行下達返修工單指令。

　　5．8 貨倉部負責配合呆滯料現場處理工作。

　　5．9 行政管理部、貨倉部在接到PMC部通知後，按照規定的職責執行。

　　5.10 PMC部對該月的呆滯料處理工作進行小結，並上報公司領導。

　　5.11 業務單據處理：原件在完成呆滯料處理工作後3日內交財務部作賬務處理憑證，同時複印三份：一份交行政管理部、一份交貨倉部、一份連同《呆滯料處理報告》交還PMC部作最終的處理憑據。

　　6、相關檔及品質記錄

　　6．1、《不合格品控制程式》

　　6．2、《過程和產品的測量和監控程序》

　　6．3、《改進控制程式》

　　6．4、 不合格品入庫單（已由PE、QA確定為廢品）

　　6．5、各類廢品的評審記錄及評審報告（包括技術和品質資訊）

　　6．6、《呆滯料處理報告》