作者：沈俊傑 來源：AMT公共知識庫

　　當 ERP 概念在不斷的宣揚的時候，各種行業、各個不同層次的企業都在蠢蠢欲動，企業主或企業管理者期望借助 ERP 來規範企業內部行為、實現資訊共用和降低成本，從管理中要效益。從 ERP 誕生起，其實他就是為企業達成這些目標而不斷完善和發展的。但不同行業、不同基礎的企業，從 ERP 中得到的效益會不同，獲得效益的時間也會有長有短，這是正常的。如果企業本身基礎就較好，賬目清晰、流程規範、人員素質也比較高，ERP 實施的難度就比較小，產生效益的週期也不會太長。總體來講，外企（包括台資企業）基礎比較好，港資企業、民營企業和國有企業基礎比較差，實施起來相對來說困難比較大，顧問需要的付出也相對多很多。

　　本人曾經實施過多家基礎比較差的企業，其中有些體會，願意在此與大家分享。總結一下，個人認為要成功實施這些企業ERP，需要以下條件：

　　一、 顧問要有較強的主導能力和項目經驗。

　　首先專案的計畫需要跟客戶方高層取得共識，並經雙方確認，此計畫不到萬不得已不允許更改，即使特殊情況需要微調計畫，也必須經雙方同意並以專案變更的方式，要求客戶蓋章確認。以保持計畫的嚴肅性。在這方面本人是有過深刻教訓的，有個客戶，因為生產旺季到來，強烈要求將項目推遲三個月上線，而當時專案已經進入流程討論階段，客戶堅持要調整日程，並且稱願意為此承擔一切後果，在溝通無效的情況下，本人答應客戶要求，並同時要求必須保持內訓、保證收集資料的計畫。但事實證明，後面實施的效果是一般且客戶花費了更多的成本；因為專案延期後，客戶也就沒有了上線的壓力，所有人員在這個階段基本上都沒再去碰軟體，也停止了所有的內訓和其他計畫，到再將專案提起來的時候，人員變了很多，沒變的人也對軟體系統生疏了。雖然成本是增加了，但幸運的是，這個項目最終還是成功了。但本人看到的很多類似項目就沒這麼幸運了，很多項目因為延期而導致失敗，因為在延期期間，很多事情沒辦法預料，比如高階管理層換人、關鍵崗位人員流失或異動等等。專案啟動時，大家熱情高漲，如果讓這種熱情冷下來，很難再次激起這股熱情，所以在專案啟動時，就明確做專案要“一鼓作氣”，要有“逢山開路遇水架橋”的幹勁。當然，在做專案過程中，無可避免的會遇到一些情況必須調整專案計畫的，顧問能做的有兩件事情：第一件就是將既有的成果保持下來，並確保不因時間的流逝而使成果消失；第二件事就是控制項目風險，將計畫變更的相關情況以書面方式確定下來，明確責任。

　　其次，顧問必須非常細緻地去瞭解老闆或總經理的管理思路、企業的現有的流程、編碼、車間產品生產過程和特點、倉庫管理的現狀和特點、客戶和供應商管理的現狀。瞭解得方式包括參觀車間和倉庫、書面調研報告、單部門訪談或按業務流程將涉及到的部門一起交流訪談。顧問必須主導話題，一旦多人在一起訪談的時候就會炸開了鍋，訪談變成了很多企業的通病：只有過程，沒有結論。有經驗的顧問通常會列出一系列的問題，循著問題的脈絡去瞭解企業和分析問題，甚至在這個過程中再引申出更多的議題，這樣抽絲剝繭，將企業的真實情況瞭解清楚。很多時候，各部門訪談會發現，不同部門對同一事情的看法和結論完全相反，這要求顧問再次找相關部門一起訪談，甚至需要顧問去根據企業背景、多個部門調研結果來做判斷。收集各部門現在在使用的單據和流程也是瞭解企業的很重要的途徑，單據直接真實地反映了企業的資料和運作流程。瞭解了企業的現狀才能去思考如何去將一套標準的套裝軟體應用到企業中，讓它發揮它應有的作用。所謂”知己知彼”方能百戰百勝。對於基礎比較差的企業，更加應瞭解企業的方方面面，否則在應用的時候會阻力很大，很多不可預知的問題會在專案實施過程中突現出來。

  本人曾經做過這樣一家企業：該企業是做注塑機械的，民營企業，也是家族企業，基本上談不上什麼管理，參觀倉庫，發現庫存量特別大且庫存進出根本無記錄，經瞭解，庫存的很多材料（尤其是的大大小小的軸承，堆在一起）倉庫管理員根本無法辨別，只有車間技術人員才能識別。由於沒有庫存數，採購總會根據生產計畫多採購一些材料回來，久而久之，材料越堆越多，這些長久都得不到使用的材料佔用的資金初步估算達幾千萬，企業目前比較賺錢，這個問題在沒有應用 ERP 之前老闆並沒有在意，跟很多老闆的想法一樣，這家企業老闆想著，即使沒用掉材料都還在工廠，抱著“肉爛在鍋裏”的想法。按正常的作法，花三個月左右的時間，將採購、倉庫、銷售、生產一起上 ERP。瞭解了這些情況以後，本人建議，用兩個月的時間先將最基礎的工作做好：所有物料的編碼規範起來（之前沒有編碼）、所有倉庫物料分區整理存放並貼上分區標識，所有物料建立庫存卡（也叫進出存卡），技術部門協助識別材料。即使在沒有使用 ERP，所有材料的進出也必須寫料號，並要求供應商在送貨的時候注明材料料號。兩個月後才進入培訓階段。事實證明，這種方法非常適合客戶，如果一邊培訓一邊去整理資料，根本沒可能做好這麼大量的基礎工作。有些專案客戶的專案經理對 ERP 的實施一點概念都沒有，用他們自己的話說叫“心裏沒底”，如何才能使客戶心裏有底，首先顧問必須表現較強的主導能力，根據客戶的情況制定合適的計畫並能有效推動計畫執行；其次顧問必須對軟體很熟悉，客戶提出的問題都能找到辦法解決，不管是用軟體方法實現還是去改變客戶的作業模式。

　　總之，在輔導這種類型的客戶的時候，必須做好充分的準備，顧問除準備專案細部計畫和資料外，還必須清醒意識到專案的困難和風險，並給客戶打預防針，通常，本人在專案啟動大會上都會跟客戶打預防針，告訴客戶要成功應用 ERP 必須做好吃苦的準備。當然，也要引導客戶，讓大家覺得即使吃苦，于公於私都是值得的，不會因為要吃苦就打退堂鼓。

　　二、 建制非常重要，關係到項目的成敗和長期應用的效果。

　　制度是成功的保證，正所謂“無規矩不成方圓”。ERP 實施過程中，每個階段都必須有相關的制度規則來保證專案的推行工作能正常運作。在計畫階段，必須建立專案組織結構，明確組織成員的責任和義務。專案組織是專案實施過程中的主導力量，必須充分發揮項目組的作用。同時，也應建立必要的考核制度，考核制度必須包含了項目實施各個階段的專案，比如：培訓階段有出勤、作業、測試；資料整理階段有流程製作，物料編碼，倉庫、工作中心、參數設置等基本資料整理的品質和進度；模擬和上線階段有單據格式的適用性，資料錄入的準確度、及時性、規範性，對流程的熟悉程度；上線後的應用階段，可以分部門考核應用效果，這個時候可以將 ERP 的考核納入到整個企業 KPI 體系，比如對採購部門可以考核供應商的交期達成率、品質達成率、成本降低比率等等；銷售可以考核業務員的訂單達成率、銷售利潤、回款；倉庫可以考核庫存的準確率；PMC可以考核缺料比例、呆滯料佔用、庫存成本等多方面內容。當然，考核是比較專業的東西，針對不同部門、不同時期考核的重點會不一樣，這裏只是點到為止，更詳細的內容需要專題說明。

　　除了專案組織和考核制度之外，企業的 ERP 業務流程和 SOP(Standard OperatingProcedure)是保證企業高效運行和長期運行的基礎和保證。通常，在 ERP 正式上線之前會將所有流程進行類比，確保所有部門相關人員都清楚未來 ERP 運行後的作業流程，並確認這些流程是可行的。這方面本人也是見到過因為流程問題而使用效果不佳的案例。有個客戶，不清楚什麼原因，ERP上線了竟然沒有做業務流程，顧問也沒有堅持一定要先確認流程後才上線，結果使用幾個月後，專案的專案經理異動，不再負責該 ERP 專案，一時間問題層出，整個 ERP 應用亂了套，搞得後續支持特別困難。ERP 專案，軟體是載體，流程是方向盤，缺一不可，否則一旦企業人事異動，依靠企業員工或依靠顧問建立起來的基礎就會土崩瓦解。這也是我們一直跟企業在灌輸的觀念：將企業從依賴人的狀態中解放出來，從而減少企業風險。只要企業體系完整地存在，人事的變動不會影響企業正常的工作。為了保證後續人員異動後，相關職位空缺馬上能被人頂替，除了在整個人事體系中建立備用職位（代理人）外，還必須建立詳細的 SOP 作業手冊，這個手冊建議在流程確定後就可以開始製作，一個月之內完成；手冊內容必須詳細到每個操作步驟，甚至每個選項的選擇專案，不同的選項和參數應詳細加以說明，包括可能出現的異常情況有哪些，這些異常情況應如何解決等等內容。一旦有人事異動，只要將這個檔給接替人就可以了，接替人根據這個 SOP 手冊就可以作業系統，並能處理常見的問題。

　　另外，專案實施過程中，需要建立會議制度，在培訓階段，可按每週或每兩周開一次專案會議，要求全體人員參加，檢討培訓過程中的問題。流程討論階段和資料收集階段，根據實際需要，召集相關部門開會，頻率相對會高一些，但不是所有項目組的人員參加，只是跟任務相關的部門人員參加。討論流程方面問題和專案進度情況。而在上線階段，起初的兩到三周，每天都必須開會，總結當天的問題並加以解決，直到每天開會問題越來越少後，可調整開會的週期，直到每個月一次。

　　三、 善於借用老闆或總經理的權力。

　　ERP 實施過程中，人的因素占了很重要的作用。本人曾經做過這樣一個專案，專案提出人是老闆，具體負責人是總經理助理，PMC 主管是總經理從其他地方帶過來的人，在該企業舉足輕重，但對 ERP 比較抗拒，在培訓階段，這位主管就經常以工作忙等理由向總經理提出很多困難，並要求推遲專案，最初的時候，總經理在本人的堅持下沒有答應，後來在該主管一再的“訴苦”之下，心軟了，計畫讓步了，這時我感覺必須找老闆出面了，先給老闆洗腦，陳述了項目延期帶來的風險、成本增加和其他不利因素，在老闆確認克服困難，繼續堅持推行 ERP 項目之後，召開項目組主要成員會議，由老闆說明情況並宣佈決定，對 PMC 主管提出的困難給出一些方法去克服，ERP 項目按計劃進行。

　　除了上述情況外，專案實施過程中還會經常遇到在流程討論時，多個部門相互扯皮，有些不願意放棄權力，有些不願意做多工作。他們會找各種理由來證明自己的觀點是正確的，這時，顧問必須保持清醒的頭腦，在無法說服客戶的時候，可以請總經理或老闆出面協調解決。

　　在制定考核制度的時候，通常會以激勵為主，專案激勵除了精神方面的激勵外，還需要物質的支援，通常專案經理不方便去跟老闆（或總經理）談，這時就需要顧問去跟老闆（或總經理）溝通，說明激勵的重要性和必要性，取得老闆（或總經理）的支持。很多老闆（或總經理）認為，我已經給員工付了工資，為什麼還要再給獎勵？實踐中，有獎勵的項目比沒有任何激勵的項目做的過程要順利，實施效果也較好。在 ERP 實施過程中，通常專案組除專案經理專職外，其他相關人員都是兼職在做，確實要多付出很多的精力來學習和做項目交辦的事項，所以正向激勵很重要。

　　本人在做項目時，通常在啟動大會上就要企業高層（老闆或總經理）當場表態支援項目，支持獎懲措施，並且賦予顧問最高許可權-炒人的權利（或建議權），雖然這個權利很少用到，至少可以達到兩個目的：一方面說明企業高層對項目的重視程度，另一方面也給顧問一定的權利和權威，讓那些對項目抵制和不配合的員工感受到壓力。

　　四、 教育訓練和內訓必須切實落實到位。

　　基礎不好的企業，教育訓練就顯得尤為重要。企業員工可能沒有 ERP 意識或對電腦不熟悉，這就需要根據企業的不同情況去制定教育訓練計畫：比如教育訓練的頻率是一週一天還是一周多天，講解的方法是先講後練還是邊講邊練，是多講操作面的東西還是多講理論規劃面的東西，是否需要先講講 ERP 的理論知識等等。

　　教育訓練的計畫和方法必須充分考慮用戶的實際狀況，在教育訓練的實施過程中還應

　　注意一些重點，正因為用戶基礎不好，所以很多參數設置需要顧問去主導甚至幫客戶決定。如果還是不考慮客戶的實際情況，還是將參數的設定和基本資料的建立安排客戶自己去做，客戶可能花很長的時間都搞不出來，而且即時限時要求客戶完成了，做出來的資料也很難讓人相信是正確合理的。

　　另外，為了讓用戶更加容易理解講課的內容，使用客戶的資料來講課也顯得特別重要，所以在上課之前，必須準備一套客戶的資料，如物料資料、BOM 資料、客戶和供應商資料，如果你用其他資料去講，學員首先要理解你的資料，等弄清楚資料的含義，老師已經講了其他很多內容，無法同步，學習的效果肯定不好。還有一點很重要，那就是在講課的時候，一定要結合客戶企業的實際流程，最好能講清楚原來未使用 ERP 的時候的作業流程和操作方法是怎樣的，以後使用 ERP 後的流程是怎樣的，這樣一來可以讓學員更快結合實務，並理解新的作業方法；對於同一種業務可能存在多種流程的情況，甚至需要顧問去幫客戶確定選用哪種流程。而且這樣做在學員熟悉系統後寫作業流程有很大的啟發作用。當然，顧問要幫客戶確定參數也好，確定基本資料如何建立也好，確定流程該怎麼走也好，都必須建立在顧問對客戶的充分瞭解的基礎之上，否則就可能變成瞎指揮，做出了一套無法實用的資料和流程。所以說，在 ERP 實施過程中，前面的每一個步驟都是在為後續工作做鋪墊，每個階段都是關聯的，而非獨立的。

　　內訓是保證知識是否能有效傳播下去的最重要的途徑，也是減少項目風險和 ERP 能否持續應用的重要保證。ERP 的教育訓練是將顧問的知識傳遞給客戶學員的一種最重要的途徑，但無論哪個企業也無法做到教育訓練時整個部門全部參加學習，一定會留部分人員堅持部門的工作，所以通常在做教育訓練的時候，每堂課或每個部門都會事先確定一個所謂的“種子選手”，這位“種子選手”將來是要把自己學到的知識再傳遞給部門其他員工的。故對待“種子選手”的挑選、“種子選手”的監督和考核是教育訓練階段很重要的一部份工作。

　　五、 監督更加細緻。

　　基礎不好的客戶，雖然有跟他們確定項目大的計畫和細部計畫，但顧問不能因此就認為萬事大吉，高枕無憂了。除了要更詳細的說明工作的內容外，還要常常檢查工作完成的品質。比如，物料資料的整理工作任務，我們要詳細告訴客戶要收集的內容及每個欄位的意思，否則很可能客戶以看到的字面意思去理解，結果收集的品質很差，勞民傷財，客戶還會抱怨為何不早點說清楚；即使說明過也要在客戶收集資料的過程中，要求客戶將收集的資料發給顧問檢查，確保資料的品質。還有就是資料收集的進度，有些客戶料號有幾萬個，你只給他開始和完成期限而中途不去跟蹤完成的進度，風險是很大的，有些客戶我們確實得估計到其執行力不夠的情況，當然也可能存在其他情況影響資料收集的進度，比如負責收集資料的職員確實工作很多。這就需要跟專案經理協調解決了。

　　六、 上線階段準備工作至關重要。

　　前期花費了很多的時間去做教育訓練、基礎資料規劃和流程規劃等方面的準備工作，上線效果是檢驗前期工作成績的最好標準。如何才能保證不會功虧一簣呢？首先，必須做好流程類比的工作，用收集的實際資料和規劃的標準流程，將企業的主要流程在辦公室進行類比。上線類比的主要目的有以下幾點：a、檢驗業務流程的可行性，b、憑證格式的正確性、適用性；c、檢驗作業人員對業務流程的熟悉程度；d、檢驗相關操作人員的許可權是否足夠；e、檢驗/考核相關操作人員的熟練程度及系統的理解程度；f、檢驗基本資料資料和參數設置的正確性和其他資料如物料資料、BOM 資料等業務資料的完整性、正確性；g、檢驗 erp 程式的可靠性。依據類比的結果來判斷是否是 ERP 系統上線的合適時機。如果可以上線了，則需要跟客戶仔細規劃期初開賬資料準備工作的計畫和方法，以書面的形式，詳細列出需要開賬的專案和時間點，並列出該時間點前應準備什麼工作和該時間點後的資料應如何處理。比如：對於庫存開賬而言，必須要規劃具體的庫存凍結時間點，以便盤點，所以必須通知庫存相關部門在該時間點之前必須將手頭的單據處理完，車間如果在該時間點後需要生產，則可先將需要的材料領到車間，計入在制材料數量；倉庫有需要入庫的成品和半成品也全部在該時點前處理完。而在庫存解凍之前，倉庫的出入必須以專門製作的表格來記錄，開賬時或開賬後將這部分的資料補入系統。當然，開賬前還必須規劃庫存成本是否同時開賬、是以合併開賬還是以料工費加工四部分分開開賬。開賬的工作準備好以後，可以準備第三部分的工作了：上線應急措施。完成前面兩個步驟後，基本上80%的問題都被發現並處理了，但還可能會出現一些意想不到的問題，這個時候出了問題怎麼辦？找誰解決，多少時限解決？通過什麼方式解決（會議或領導決定）？在上線前必須明確這些問題。通常上線時可能出現問題的地方有：a、許可權問題；b、基礎資料問題；c、物料資料問題；d、BOM 問題；e、流程問題；f、操作問題；g、軟體系統問題；h、單據格式問題。

　　總而言之，對於基礎不好的客戶，顧問要付出更加多的努力，在每個階段都要替客戶想更多的東西，因為客戶不會主動去思考需要做什麼和如何做。系統初使用時很多工作還需要強制執行，讓用戶養成一種流程化工作習慣。雖然這類專案做起來困難重重，但一旦做成功了，給客戶帶來的效益是非常明顯的，顧問也會覺得特別有成就感。