沉重的盔甲是古代武士的代名詞，如果不是為了殘酷的搏殺，沒人願意披掛上陣，如果沒有強壯的體格，就難負其重，沒有高超的武藝，就難以揮灑自如。在這裏，披戴盔甲的目的和條件不言自明。

ERP（Enterprise Resource Planning—企業資源計畫）恰恰是這套盔甲，企業就是負重上陣的戰士，其體魄與技藝由管理制度打造而成。市場如戰場，“逆水行舟，不進則退”，企業上ERP是箭在弦上，不得不發。

ERP等價於e化（電腦化、電子化）的企業是不爭事實，實質上ERP所e化的主要是企業管理模式（體現為組織結構、業務流程、業務資料等）。ERP產品所蘊涵的管理模式一般是先進而成體系的，這種管理模式將充分發掘企業內外各種資源的潛力。

憑心而論，大部分企業的現有管理模式與ERP產品所代表的管理模式是有差距的，這一點對於國內企業尤為明顯。所以要充分發揮ERP產品的作用，就必須把企業現有的管理模式調整到ERP產品帶來的管理模式上來，這就是通過所謂的BPR（Business Process Re-Engineering—業務過程重組）來重塑自我，進行BPR的目的就是為了實施ERP，而進行BPR的最有效技術手段是建立可持續發展的企業模型。

ERP的成功有賴於BPR的成功, BPR的成功有賴於企業建模的成功,而企業模型的建立則100%依靠企業規章制度的系統建立與有效執行。這些年來，大家經歷了太多的ERP失敗，付出了昂貴的代價。

基於理性的認識與實踐的感受，我們提出了導致ERP失敗的因果鏈基本因素，制約我國組成， ：

ERP失敗 ← BPR失敗 ← 企業模型建立失敗 ← 管理制度建立與執行失敗。

我們認為企業管理制度是目前制約我國ERP項目成敗的核心因素，並使用建模工具PlayCASE提出了建立全方位企業模型的解決方案，確保企業、管理諮詢公司、ERP廠商的核心工作（管理制度建立、e化）優質高效。

二 、BPR——建立可持續發展的企業模型

“巨大成功伴隨巨大的失敗”是以往BRP的真實寫照。除了“成者王侯敗者寇”的模式之外，難道BPR真的就無路可走了嗎？

進行BPR的經典步驟是不會變的：

1．分析企業現狀，其重點放在當前管理模式的分析上；

2．進行業務診斷，主要是圍繞工作職責的明確程度、業務流程的通暢程度與完備程度、業務資料對業務活動刻畫的細緻程度以及當前管理模式與ERP產品的差距等等；

3．設計企業未來管理模式，這種模式要符合某種ERP產品代表的管理思想，否則，就沒有合適的ERP產品可供選擇，這時只能通過定制開發來e化這種管理模式。

不可否認，BPR的成敗對ERP項目順利進行起到了決定性作用，甚至可以說，國內ERP的失敗就是因為BPR的失敗。BPR實際上是建立可持續發展的企業模型的過程，在ERP項目中起到了承先啟後的作用，所以我們將從企業建模的角度分析ERP成敗的原因，從“理順管理”的觀念著手，指出成功進行ERP的關鍵所在——“將業務建模進行到底”。

* 企業一定要下決心把業務建模進行到底；
* 管理諮詢公司一定要把業務建模進行到底；
* ERP廠商一定要耐心等待把業務建模進行到底；
* 企業一定要把業務建模成果（管理制度、工作規程）貫徹到底。

這裏的業務建模包括了建模目標確定、建模過程細化、建模成果利用。

管理模式是有版本的，只有認識到這一點，才能談到真正的BPR。管理版本之間的相容性將會是很大的問題，成長與進步往往會伴隨巨大痛苦和代價。

所以，引進的ERP能否既滿足企業現狀，又能反映企業未來不斷發展的需求，無論從資金投入角度還是從變革代價角度來看，都是需要認真思考的問題。

“財務+進銷存=ERP”已經是一個市場泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全”同樣是極為有害的，甚至可以摧毀一個好端端的企業。對於ERP供應商來講，進行市場炒作倒無可非議，而企業一哄而上，泡沫鼓噪，無心煉內功，不循科學規律，難免走火入魔。企業管理水準絕對不會出現跨越式發展的模式，以製造業為例，e化的必由之路是：

IC → MRP → MRP II → ERP。

對此我們可以這樣理解：

* 不滿足基於經驗的安全點庫存控制方法（IC），會督促我們結合產品結構與生產計畫制定物料需求計畫來科學地確定採購時間（MRP）；

* 出於對生產計畫制定的精確性追求，將促使我們通過考核企業內部能力的統籌安排生產（MRP II）；

* 為了與上下游企業同呼吸共命運，符合社會供需節奏、整合社會資源的ERP就會應運而生。

企業活動的主體是人，管理模式的版本升級過程實際上企業員工不斷學習、洗腦的過程，由於人的心理、生理因素以及知識背景、經驗履歷的限制，這種過程絕非一朝一夕能成。

三 、ERP失敗原因剖析

* 專案成功三分靠軟體，七分靠管理，十二分靠資料

——“軟體” 代表了ERP產品的需求分析、設計、編碼、測試水準，“管理”代表了企業制度建立與執行程度，“資料” 代表了用於管理決策的單據與報表的準確性與完整性

* 國外產品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用

——“直接能用”、“修改才能用”、“不能用” 表明了ERP產品與業務吻合程度（業務責任人、業務流程、業務資料）

關於ERP在我國近10年來成功率的報導有很多版本，基本上可以歸結成20~0%，但大家對失敗的深層原因或忌諱不談，或敷衍了事。不隱諱地講，10年來我們無數次地把上述理性認識當作耳邊風，重複犯同樣的錯誤：漠視科學管理——沒認真建立並執行業務規程，沒踏踏實實考核ERP與業務規程的吻合程度。

管理制度與工作規程構成了企業的管理模式，具體表現為組織結構、業務流程、業務資料等。企業的規章制度是企業活動的法規，而國內企業因為制度不健全，造成“無章可循、有章不循”局面，這一點受“人治大於法治”社會觀念的影響。

管理制度與工作規程的建立與執行，也就是企業模型的建立與落實，在以往的BPR中，這方面功夫下的不夠，所以出現許多災難性的ERP項目是不足為奇的。

1．忽視管理制度與工作規程的建立
管理制度與工作規程的建立過程實質上就是企業模型建立的過程，我們在這方面出的問題最多。

（1）把ERP專案誤解為純電腦技術範疇
在很多場合下，大家熱衷於討論電腦應用系統的製造技術，如電腦配置、網路拓撲結構、三層結構、資料中心，而電腦系統的用途（服務於企業）與工作模式（與業務相吻合）這類關鍵問題卻常常被忽視，也就是說，在ERP專案中，很多人對管理模式的重視不夠，這樣無從談起建立管理模型，按命題作文來看，這些工作“跑題”了，引進的ERP無所適從，往往會淪為一堆廢鐵。

這種情況出現之多是不足為奇的，因為熱心於ERP的往往是搞IT的人，而ERP的用戶企業管理者和主要業務人員卻參與不夠。

（2）缺少細化管理模型的手段
應該說，國內有一些管理者認識到ERP是先進的管理模式，這樣建立企業模型便提到議事日程上來，但不幸的是未採用有效的建模方法，建模手段僅停留在“一支筆、一張紙”的水準上，忘記了古訓“欲善其事，先利其器”。這樣建立的管理模型顯得粗枝大葉，丟三落四，落實起來不具備可操作性，選擇ERP時很難做到門當戶對，量體裁衣，形成管理與軟體兩層皮。

（3）心態浮躁，沒有規劃企業管理水準上臺階的方式
企業發展如“逆水行舟，不進則退”，這使得企業可持續發展成為熱門話題，但是在實施ERP時，幾乎很少有人把有利於管理水準的不斷提高作為一個重要指標，忽左忽右，不是滿足“財務+進銷存=ERP”就是盲目“一步到位”，不是營養不足、就是消化不良。

學用交通工具給我們提供很好的啟示：漠視駕駛技術與交通規則只有一個結果——危險當頭。學自行車是要跌很多跟頭的，自行車會用後，學摩托車幾天就能上路，因為無論從行駛技術還是交通規則上相差不大，如果不會騎自行車就學摩托車，那麼，學習時間上的代價與駕駛上的危險性都會很驚人；至於要開汽車、飛機，則學習與訓練的時間就會更多。基礎不同，起點不同，對學習時間的代價、行駛危險性都有不同的影響。

我們認為，建立能夠適合管理變革的企業模型是問題的關鍵，通過建立全面的具備可持續發展的業務模型，才能真正給企業的現在、未來恰如其分的定位，並制定經濟可行的過渡和發展方案。

2．忽視管理制度與工作規程的貫徹

（1）上上下下走過場，視規章制度為兒戲

從ISO9000在國內的遭遇可以瞭解許多企業對管理模式的態度：用作通行證，而不是用作行為指南，至於如何爭取到通行證、如何作為通行證在我們身邊的活報劇隨處可見。品質是製造出來的，還是檢查出來的，是企業管理理念的分水嶺。

實際上ISO9000只包括了企業管理的最起碼因素，是企業管理水準的及格線，而ERP帶來的管理內容要豐富得多，所以，要真正發揮ERP的作用，企業會有很長的路要走。

前面我們談到，因為重視個體的生命才使我們重視駕駛技術和交通規則，而在企業管理方面，很多企業當一天和尚撞一天鐘，簡直是苟且偷生。所以我們呼籲，為了企業的生存，重視企業規章制度，執行企業規章制度。

（2）剃頭擔子一頭熱，“一把手工程”不能呼喚全員意識

ERP項目出現的許多問題，引起了上ERP企業老總的關注，作為關注的結果“一把手工程”成了ERP專案的代言詞。不過這樣實踐下來，問題還是沒有得到根治，其原因在於企業作為一個複雜系統，“一個都不能少”，就像一艘大船，只靠船長辦不成任何事，必須呼喚全員意識，全面貫徹管理規範，才能給ERP的成功應用打下充分的基礎。

（3）開發商未弄清ERP為何物，產品功能難以著陸

這種問題主要發生在國內的ERP供應商。ERP是e化的管理模式，如果這一點沒有深刻認識的話，開發商的ERP產品即便花樣百出，但實用性也會大打折扣，因為這樣的ERP對業務流程的反映是支離破碎的，所以其受歡迎的程度可想而知。

3．忽視考核ERP產品與業務的吻合程度

ERP選型工作極為重要，一般來講，大的方面很少出問題，往往是在陰溝翻船，許多企業總是希望從同行那裏得到應用效果的答案，可是因為許多難以啟口的原因，真實而全面的情況卻很難得到。

求人不如求自己，ERP功能驗證的工作也做了，可惜的是這項工作進行的太粗線條了，往往局限在大的功能模組和基本的流程上，如“出庫”、“入庫”，而對細微之處卻注重不夠，如工作責任人、業務流程細節、工作表單具體內容。
這些問題出在溝通上。表面來看，ERP供應商、管理顧問、企業之間在溝通上下的功夫也不小，但收效甚微，實際上問題的根本原因是他們沒有行之有效的溝通手段（建模工具）：無法全面深入地把握ERP產品與組織結構（包括業務部門、工作崗位、工作職責、工作步驟）、業務流程（部門間、員工間的交流）、業務資料（單據與報表）的結合點。

對“過程” 的強調有時會走到另一個極端：對現有的業務流程大開殺戒。BPR在字面上強調的“過程”常常帶來誤導，許多人以為業務流程真的是由於ERP的緣故而發生了實質性的變化，實際上企業喜歡“按摩師”、而不喜歡“手術師”。如果真的對業務流程大動干戈，那麼一定是業務原理發生了根本性的變化。

絕大多數的BPR並沒有真正改變業務的模式，只是改變業務的責任人，增減監管環節。所以我們認為，BPR很少會推倒舊樓來重蓋新樓，很多情況是搬動辦公桌椅，或者在不動承重牆的前提下來改變房間的佈局。